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Produktorientierung in der IT für eine zukunftsfähige Mobilität

Success Story: MHP & BVG

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Die Berliner Verkehrsbetriebe schaffen im CIO-Bereich agile Rahmenbedingungen, um kundennahe Projekte für die Mobilitätswende effizient umzusetzen.

Insbesondere in einer Hauptstadtmetropole wie Berlin stellen öffentliche Verkehrsmittel ein essenzielles Transportmittel dar. Sie sind Wirtschaftsstimulatoren, die lokale Unternehmen und Geschäfte ankurbeln und Arbeitsplätze schaffen. Dafür sorgen die Berliner Verkehrsbetriebe, Deutschlands größtes Nahverkehrsunternehmen mit U-Bahn, Straßenbahn, Bus und Fähre sowie aktuell über 15.800 Mitarbeiter*innen.


Die BVG als Treiber der Mobilitätswende

Eine wichtige Hauptstadtlebensader wie diese steht unter Veränderungsdruck. Hierzu zählen einerseits die Themen Digitalisierung und Geschwindigkeit, die jedes Unternehmen mit einbeziehen muss, um zukunftsfähig zu bleiben. Andererseits möchte die BVG aber noch einen bzw. viele große Schritte weiter gehen und ein wesentlicher Treiber für die Mobilitätswende sein – nämlich als moderner, klimaneutraler Mobilitätsdienstleister, der die Zukunft durch intelligente Vernetzung verschiedener Mobilitätsangebote aktiv gestaltet, anstatt ihr nachzulaufen.

Um den Wandel durch die IT zu gestalten, nahm der CIO-Bereich im Zuge des Projektes „VI4Future“ eine entsprechende Umgestaltung und Optimierung in Angriff.

Agiles Management-Mindset weicht starre Organisationsstrukturen auf

Die Bereiche Informations- und Vertriebstechnologie spielen eine wichtige Rolle bei der Bewältigung der Herausforderungen der Mobilitätswende. Als strategischer Partner, Innovator und Architekt ist die IT maßgeblich an der gemeinsamen Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beteiligt und schafft somit die unternehmerische Grundlage der Mobilitätswende für die weiteren Fachbereiche.

Die Abteilungen dieses Bereiches sahen sich mit einer zunehmenden Interaktionskomplexität sowie mit erhöhten Erwartungen an Geschwindigkeit, Qualität und Benutzerfreundlichkeit konfrontiert. Die Teams waren nicht nur innerhalb der IT-Abteilung, sondern innerhalb des gesamten BVG-Unternehmens organisational zu stark verstreut, es fehlte gegenseitige Transparenz. Mit der zeitgemäßen Rolle und dem neuen Selbstverständnis der CIO-Organisation wurde anstelle von Plan-Build-Run konsequent auf eine agile Produktorganisation gesetzt. Kenntnisse über ein agiles Management-Mindset und entsprechende Arbeitsweisen, die für die Umsetzung der ambitionierten Ziele der BVG erforderlich sind, mussten aufgebaut werden.

Kultureller und struktureller Wandel für messbaren Erfolg

Es waren also ein grundlegendes Umdenken sowie neue Strategien und Maßnahmen erforderlich. Dies erreichte die BVG in Zusammenarbeit mit MHP.

Die neue Aufbauorganisation nach Produkten führte dazu, dass sich 40 Teams neu formieren sowie individuelle Stärken und Fähigkeiten für die Weiterentwicklung des Produktes vereinen mussten. Auch die Annäherung unterschiedlicher Kulturen spielte eine Rolle.

Coaching-Teams bestehend aus internen BVG-Mitarbeitenden wurden didaktische Werkzeuge an die Hand gegeben, um Wissen auf eine interessante und zielorientierte Weise zu vermitteln.

Mit der Unterstützung von MHP haben 60 Prozent der Teams Quartals-Roadmaps erarbeitet, die bei einer besseren Abstimmung mit internen Kunden halfen und eine enorme Transparenzsteigerung ermöglichten.

Als Konsequenz der neuen Strategie ließen sich auch die äußerst wichtigen teamübergreifenden Quartalsplanungen (PI Plannings) zum Erkennen von Abhängigkeiten und Synergien unter den Teams realisieren. Voraussetzung hierfür waren ein aktiver Austausch und wiederum das Aufbrechen von starren veralteten Strukturen, um die Rahmenbedingungen für diese Veränderungen schaffen zu können.

Susanne Schuldt begrüßt als Leiterin IT-Strategie und Portfoliommanagement und als Sponsorin der Agilen Transformation diese Kundenfokussierung: „Unsere CIO-Organisation ist heute näher an den Kund*innen als je zuvor. Das zeigt sich in der hohen Zufriedenheit der Fachbereiche. Gemeinsam mit der MHP konnten wir einen ganzheitlichen Transformationsansatz erarbeiten. Das iterative und partizipative Vorgehen sorgte dabei für Transparenz und Beteiligung bei den Mitarbeitenden. Wir haben gemeinsame Werte wie Offenheit und Mut sowie agile Methoden der Zusammenarbeit nachhaltig etabliert.“