6 Monate CEO von MHP in China

Seit Ende April 2025 ist Benjamin Hirth CEO der MHP Tochtergesellschaft in China mit Sitz in Shanghai. Bereits seit 2022 ist er für die Management- und IT-Beratung tätig und war in dieser Zeit an großen SAP-Transformationsprojekten (in der Logistik) sowie am Aufbau des Bereichs Operations beteiligt. Als regionaler Ansprechpartner für Volkswagen China treibt er seit drei Jahren die internationale Zusammenarbeit voran und unterstützt damit die weltweite Expansion von MHP. Mit seinen interkulturellen Kompetenzen und Sprachkenntnissen in Mandarin sowie seinem starken Netzwerk in der chinesischen Automobilbranche bringt er wertvolle Voraussetzungen für die internationale Ausrichtung von MHP mit.
Wie verlief seine erste Zeit bei MHP in China? In dieser Ausgabe von „5 Fragen, 5 Antworten“ teilt Benjamin Hirth persönliche Eindrücke seines bisherigen Weges und seiner neuen Heimat.

1. Du bist seit April 2025 als CEO für MHP in China im Amt und bringst bereits Erfahrung im chinesischen Geschäftsumfeld mit. Ist dir der Einstieg dadurch leichter gefallen oder gab es etwas, das dich überrascht hat? 
Der Einstieg ist mir durch meine langjährige Erfahrung in China tatsächlich leichtgefallen. Meine Zeit in der strategischen Zentrale von Volkswagen in Beijing und im Joint Venture in Shanghai hat mir ein tiefes Verständnis für den Markt, seine Dynamik und die kulturellen Besonderheiten vermittelt. Ich wusste, dass es auf Geschwindigkeit, Entscheidungsfreude und starke Netzwerke ankommt. Diese „Day-1-Readiness“ hat mir ermöglicht, schnell Vertrauen im Team und bei Kundinnen und Kunden aufzubauen und mich zudem auf die wesentlichen Themen zu konzentrieren: Marktchancen identifizieren, Kundenbeziehungen vertiefen und das Team auf gemeinsames Wachstum ausrichten.

Die Geschwindigkeit in China hat mich nicht überrascht – sie ist vielmehr Teil der DNA dieses Marktes. Ich sehe darin weniger Hektik als eine besondere Form von Zielstrebigkeit: Wenn eine Idee trägt, wird sie umgesetzt, getestet und optimiert – ohne Umwege. Diese Haltung inspiriert mich jeden Tag, weil sie zeigt, wie viel möglich ist, wenn man Mut und Tempo mit Substanz verbindet. Genau diese Balance möchte ich auch in unserem Unternehmen verankern. Sie bietet enorme Chancen, verlangt von uns aber auch, strategisch schneller und mutiger zu entscheiden.

2. Wie hast du dein Team sowie die Kolleginnen und Kollegen in China in den ersten Monaten wahrgenommen? Gibt es eventuell Unterschiede im Arbeitsalltag zwischen Deutschland und China?
Vom ersten Tag an habe ich ein hochengagiertes, offenes und sehr kompetentes Team erlebt. Die Kolleginnen und Kollegen hier in China zeichnen sich durch große Einsatzbereitschaft, Pragmatismus und bemerkenswerte Lösungsorientierung aus. Qualitäten, die für schnelles Vorankommen in einem so dynamischen Markt entscheidend sind. Persönlich hat mir geholfen, dass ich Mandarin spreche und familiär mit China verbunden bin – das erleichtert den Aufbau enger, vertrauensvoller Beziehungen.

Operational gibt es Unterschiede, aber keine grundsätzliche Unvereinbarkeit: In China ist die Entscheidungsdichte oft höher, Iterationen laufen schneller, und es gibt eine starke Kundenorientierung mit hohem Innovationsdruck. In Deutschland sind Prozess- und Governance-Disziplin meist stärker ausgeprägt. Für mich liegt die Kunst darin, das Beste aus beiden Welten zu verbinden – die Geschwindigkeit und Innovationskraft in China mit der strukturellen Nachhaltigkeit und Risikokontrolle, die wir aus Europa kennen. Das funktioniert besonders gut in einer internationalen Matrix, in der lokale Autonomie und globale Standards Hand in Hand gehen.

3. Wie gehst du an die Herausforderung heran, ein Unternehmen in einem neuen kulturellen Umfeld zu führen? Worauf legst du in der Zusammenarbeit besonders Wert?
In einem internationalen Umfeld zu führen, heißt für mich, kulturelle Vielfalt bewusst als strategischen Vorteil zu nutzen. Dabei geht es weniger um ein „Übersetzen“ von Regeln als ein „Brückenbauen“.
Mein Ansatz basiert auf klaren Zielen, einem hohen Maß an Transparenz und einer Führungskultur, die Verantwortung dezentralisiert. Ich setze darauf, unsere lokalen Führungskräfte zu stärken, Entscheidungswege kurz zu halten und dabei globale Standards zu wahren. Das schafft Geschwindigkeit, Vertrauen und nachhaltige Ergebnisse.

In der Zusammenarbeit lege ich hohen Wert auf transparente Kommunikation – auch über Sprachgrenzen hinweg –, auf starke, cross-funktionale Teams und auf eine Matrix-Organisation, die lokale Verantwortlichkeit mit globaler Abstimmung verbindet. Strategisch ist mir außerdem wichtig, belastbare lokale Kunden-Netzwerke aufzubauen – nicht nur als Erweiterung unserer Beziehungen in der Volkswagen Group, sondern als Basis für nachhaltiges Wachstum in China und der gesamten Asia-Pacific-Region (APAC).

4. Was bedeutet für dich internationale Zusammenarbeit und wie lebst du das als CEO?
Internationale Zusammenarbeit bedeutet für mich weit mehr als das Arbeiten über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg – sie ist die Grundlage für Innovation, gegenseitiges Lernen und nachhaltigen Erfolg. Unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und kulturelle Prägungen führen dann zu besseren Ergebnissen, wenn sie bewusst miteinander verbunden werden.

Für MHP in China bedeutet das konkret, dass wir globales Know-how in lokale Lösungen übersetzen und lokale Innovationen in die Breite unserer Organisation zurückspielen. Ich lebe das durch regelmäßige, strukturierte Austauschformate in der globalen Matrix und durch ein klares Commitment auf gemeinsame Ziele. So entsteht ein echtes globales Mindset, das sich an gemeinsamen Werten orientiert: Innovation, Geschwindigkeit und konsequenter Kundenfokus.

5. China gilt als einer der dynamischsten Märkte der Automobilindustrie. Welche Entwicklungen beobachtest du derzeit besonders aufmerksam – und was bedeuten sie für MHP?
Fünf Entwicklungen stehen für mich aktuell im Vordergrund:

1. Software-Defined Vehicles (SDV) & OTA-Funktionen: Die Verschiebung von hardware- zu softwarezentrierten Architekturen verändert Wertschöpfung und Lieferantenlandschaft fundamental. Das eröffnet Beratungs- und Integrationsbedarf – von E/E-Architektur bis Software-Lifecycle-Management.
    
2. Rasantes Marktwachstum und internationale Expansion chinesischer OEMs: Unternehmen wie BYD oder NIO bauen ihre Präsenz in Europa und APAC stark aus. Das erhöht den Wettbewerb, bedeutet aber auch Chancen für Partnerschaften und neue Kunden für unsere Services.
    
3. Intensiver Preisdruck: Aggressive Preisstrategien treiben Margen in bestimmten Segmenten nach unten. Deshalb müssen wir noch stärker wertschöpfungsorientierte Angebote liefern – also nicht nur Projekte abwickeln, sondern messbare Business-Outcomes liefern, die unseren Kunden helfen, effizienter zu skalieren.
    
4. Lieferketten- und Technologiepolitik: Die chinesische Initiative zur Stärkung lokaler Halbleiter- und Zulieferketten sowie geopolitische Restriktionen verändern Beschaffungsmodelle. Das schafft Bedarf an Risikomanagement, lokaler Sourcing-Expertise und Beratung zur Resilienz.
    

5. APAC als Wachstumsfeld: Viele Innovationen in China sind exportierbar – nicht nur nach Europa, sondern in die gesamte APAC-Region. Deshalb prüfen wir aktiv Wachstumssegmente in Nachbarmärkten und bauen Angebote, die grenzüberschreitend funktionieren.

   Für MHP in China bedeutet das: Wir müssen unser Kundenportfolio diversifizieren, lokale Kundenbeziehungen ausbauen und zugleich unsere Produkt- und Serviceportfolio-Fähigkeiten in Wachstumssegmenten stärken. So helfen wir bestehenden und neuen Kundinnen und Kunden, in diesem dynamischen Umfeld schneller und sicherer zu wachsen.